Plik: Pracująca prasa cylindryczna z płaskim łożem Miehle. Z Wikimedia Commons, repozytorium wolnych multimediów
Esej z 2013 r. z książki profesora BU Chrisa Daly’ego Covering America. Dokonuje on przeglądu ekonomii branży informacyjnej i kluczowych historycznych punktów zwrotnych.
Słowo „kryzys” często pojawia się w rozmowach o dziennikarstwie w USA i na całym świecie: Spadające przychody z reklam, spadające nakłady, nieudane próby zmiany starych modeli w celu dopasowania ich do zmieniającego się krajobrazu medialnego. Wraz ze wzrostem popularności blogosfery i Twittera, bardziej opiniotwórcze rodzaje przekazu medialnego przeciwstawiają się długotrwałym ideałom bezstronności i obiektywizmu, a nawet niegdyś święty autorytet dziennikarstwa głównego nurtu jest kwestionowany.
Jak jednak zauważa wielu dziennikarzy, autorów i badaczy, amerykańskie dziennikarstwo przechodziło transformację od momentu swoich narodzin, od wczesnych krytyk ery rewolucji, poprzez przełomowe wejścia radia, telewizji, a teraz Internetu. W swojej książce z 2012 roku, Covering America: A Narrative History of a Nation’s Journalism”, autor i profesor dziennikarstwa na Uniwersytecie Bostońskim, Christopher B. Daly, umieszcza obecny stan dziennikarstwa w jego najnowszym kontekście historycznym. Poniżej znajduje się esej oparty na tej książce.
———
Oto relacja dziennikarza Johna Podhoretza, wspominającego lata 80. ubiegłego wieku:
Time Inc, firma macierzysta Time, była wtedy spłukana. Bardzo, bardzo, bardzo spłukana. Do tego stopnia, że w pierwszym tygodniu mojej pracy w dziale World zorganizowano pożegnalny lunch dla pisarza, który został wysłany do Paryża na stanowisko szefa biura… w Lutèce, najdroższej restauracji na Manhattanie, dla 50 osób. Tak spłukany, że jeśli zostałeś po ósmej, mogłeś wziąć limuzynę do domu … i zabrać ją gdziekolwiek, w tym do Hamptons, jeśli miałeś tam plany weekendowe. Tak, że jeśli pisarz, który mieszkał, powiedzmy, na przedmieściach Connecticut, został do późna, pisząc swój artykuł w tym tygodniu, mógł zatrzymać się w mieście w wybranym przez siebie hotelu. Do tego stopnia, że gdy przedstawiłem rachunek wydatków za pierwszy miesiąc z kwotą 32 dolarów za dwie książki, które kupiłem w celach badawczych, moja szefowa zamknęła drzwi swojego biura i powiedziała mi, żebym nigdy nie składał raportu z prośbą o zwrot mniej niż 300 dolarów, bo to sprawi, że wszyscy inni będą wyglądać źle. Kiedy redaktor naczelny Time Life, nieżyjący już Henry Grunwald, udał się do White Plains, oddalonego o 40 minut jazdy samochodem od Time Life Building, by odwiedzić siedzibę nowego wydawnictwa o nazwie TV Cable Week, przyleciał helikopterem – a kiedy znudziło mu się zwiedzanie, powiedział do swojego adiutanta: „Daj mi mój helikopter”.
W tym samym okresie Time płacił swoim najlepszym freelancerom w granicach 10 dolarów za słowo (co z pewnością się sumuje!). I nie był to tylko magazyn Time. W New York Times dziennikarz R. W. „Johnny” Apple Jr. zyskał reputację nie tylko dzięki swoim stylowym artykułom na pierwszej stronie, ale także dzięki swoim dziwacznym rachunkom wydatków, pełnym butelek wina za 400 dolarów (a następnie drogich brandy) i najlepszych pokoi w najlepszych hotelach. W Washington Post gazeta zatrudniała dwóch pełnoetatowych agentów podróży, którzy zajmowali się tylko transportem i zakwaterowaniem. Kiedy reporterzy musieli gdzieś pojechać, po prostu dzwonili do biura podróży i dawali im znać. Chwilę później pojawiała się duża koperta pełna biletów i voucherów. Miłej podróży.
W latach 80. i 90. duże media znacznie się rozrosły, częściowo dzięki rosnącej liczbie odbiorców, ale głównie dzięki przejęciu wzorców z Wall Street i zaangażowaniu się w szał fuzji i przejęć, który ogarnął wówczas resztę gospodarki. Konsolidacja mediów rozpoczęła się na dobre w 1985 roku, umieszczając coraz więcej nieruchomości dziennikarskich w gigantycznych firmach, które czasami nie były zainteresowane wiadomościami. W tym roku Capital Cities Communication (firma wcześniej niespotykana w mediach informacyjnych) kupiła ABC za 3,5 miliarda dolarów, a General Electric kupił RCA i jej oddział NBC za 6,3 miliarda dolarów.
W 1986 roku CBS przeszło przyjazne przejęcie przez Laurence’a Tischa i tym samym wymknęło się spod faktycznej kontroli Williama Paleya. W 1989 roku Time Inc., chcąc stać się zbyt dużym, by go przejąć, połączył się ze studiami filmowymi Warner Bros. w rekordowej transakcji o wartości 14 miliardów dolarów. W połowie lat 90. tempo ponownie wzrosło. W 1995 roku CBS ponownie zmieniło właściciela, kupione przez Westinghouse za 5,4 miliarda dolarów. Kolejny rok przyniósł zakup Cap Cities/ABC przez Disney Corp. za około 19 miliardów dolarów. W październiku 1996 r. Ted Turner doprowadził do fuzji swojego Turner Broadcasting System z Time Warner Inc., tworząc największy jak dotąd konglomerat medialny i łącząc firmy zajmujące się zbieraniem wiadomości CNN i magazyn Time, a także dziesiątki nieruchomości rozrywkowych. W 1999 roku CBS ponownie zmieniło właściciela, gdy zostało kupione przez Viacom za 37 miliardów dolarów. (Później została wydzielona i ponownie wyłoniła się jako niezależna firma). Mentalność była prosta: rozwijaj się lub umieraj.
Nawet giganci chcieli stać się więksi. W 2000 roku Time Warner ponownie się połączył, tym razem z internetowym fenomenem America Online. Gerald Levin z Time Warner (który nigdy nie pracował jako dziennikarz) został teraz połączony ze Steve’em Case’em z AOL (który również nigdy nie pracował jako dziennikarz) w układzie, który był niezręczny na początku i spadł w dół, gdy AOL zaczął tracić pieniądze. Jedną z ofiar fuzji był Ted Turner. Kiedy wprowadził TBS do Time Warner, Turner umocnił swoją osobistą fortunę, ale nie był już swoim własnym szefem. Zamiast tego wyznaczono mu cele dotyczące zysków, podobnie jak szefom innych działów Time Warner. „Przez ostatnie cztery lata proszono nas, byśmy zwiększali zyski naszego oddziału o 20 procent rocznie. Zrobiliśmy to” – powiedział Turner w 2004 roku, ale ubolewał, że jedynym sposobem na osiągnięcie tych celów było porzucenie jednego z jego ulubionych projektów: mocnych filmów dokumentalnych na tematy takie jak radziecki program nuklearny. Dla korsarza z zamiłowaniem do wiadomości okazało się to układem z diabłem.
W dniu fuzji AOL i Time Warner w 2001 roku, osobiste udziały Turnera w połączonej firmie były warte ponad 7 miliardów dolarów. Żaden ze zleceniodawców nie wiedział, że cena akcji była właśnie w szczytowym momencie. W ciągu niecałych trzech lat udziały Turnera zmniejszyłyby się do mniej niż 2 miliardów dolarów. Ponieważ coraz więcej użytkowników Internetu odkryło, jak samodzielnie przeglądać sieć (zwłaszcza gdy Google zaczął im pomagać), nie musieli już płacić AOL miesięcznej opłaty za trzymanie ich za rękę. Tak więc AOL przestał się rozwijać i zaczął implodować finansowo, zagrażając istnieniu firmy, którą Henry Luce założył w 1923 roku. Fuzja Time Warner-AOL kształtowała się jako przypadek wzrostu i śmierci.
Wzrost, ale nie dla dziennikarstwa
Wyniki wszystkich tych fuzji i przejęć korporacyjnych nie były korzystne dla praktyki dziennikarskiej. Po pierwsze, większość transakcji była, w żargonie Wall Street, wysoce lewarowana. Oznacza to, że dealerzy używali długu zamiast gotówki do zakupu nieruchomości. W rezultacie zarząd był zobowiązany do płacenia bankierom i posiadaczom obligacji zgodnie z nieubłaganym harmonogramem. Kierownictwo wystosowało kwartalne żądania zysku do szefów działów z prostego powodu: potrzebowali pieniędzy. Co gorsza, akcjonariusze chcieli dywidend, które również pochodziły z zysków, i chcieli, aby wartość ich akcji rosła. Pod tymi ograniczeniami duże firmy medialne znalazły się pod ogromną presją, aby ciąć koszty i szukać transakcji, które pozwoliłyby im pożyczyć jeszcze więcej pieniędzy, aby firma była jeszcze większa. Dyrektorzy, którzy planowali i wykonywali te manewry finansowe, nie byli dziennikarzami; byli bankierami, prawnikami, arbitrażystami, dealerami. Wiadomości nie były ich biznesem; biznes był ich biznesem.
Jednocześnie istniały pewne godne uwagi wyjątki. Dwa ważne wyjątki w branży prasowej to New York Times i Washington Post. Korzystając z nieco innych technik, obie gazety zostały zorganizowane w taki sposób, że rodziny, które były ich właścicielami, sprawowały skuteczną kontrolę nad gazetami w ich rdzeniu, a obie firmy były chronione przed przejęciami przez osoby z zewnątrz. Oznaczało to, że Sulzbergowie i Grahamowie nadal posiadali (i zarządzali) dwiema najważniejszymi gazetami codziennymi w kraju. Tak długo, jak pieniądze napływały z nakładu i reklam, mogli pokazać palec w oko rządowi federalnemu, dużym firmom lub prawie każdemu, kto uważał, że na to zasługuje. Mogli utrzymywać kosztowne biura w odległych miejscach i nie musieli uzasadniać wydatków przed nikim innym. Wydawcy ci nie były oczywiście nieomylni, ale nie podlegali też korporacyjnym zwierzchnikom. Pytanie dotyczące obu gazet na przełomie wieków brzmiało: Jak długo to potrwa?
Istniały też inne godne uwagi wyjątki od korporacyjnego przejęcia amerykańskiego dziennikarstwa. Wśród magazynów, kilka małych, ale ważnych czasopism opiniotwórczych, takich jak The Nation czy New Republic, miało patronów z głębokimi kieszeniami, którzy utrzymywali je przy życiu z powodów pozaekonomicznych. New Yorker przetrwał kilka pierwszych lat dzięki hojności Raoula Fleischmanna. Następnie przez dziesięciolecia przynosił ogromne zyski, aż do 1967 roku, kiedy to liczba stron reklamowych zaczęła gwałtownie spadać. Potem nastąpiły lata zawirowań i rotacji, w tym sprzedaż magazynu przez rodzinę Fleischmannów prywatnemu Advance Publications, którego właścicielem był S. I. Newhouse. The New Yorker tracił pieniądze przez osiemnaście lat, aż w 1999 r. został włączony do Condé Nast (oddział Advance Publications), a pod rządami redaktora Davida Remnicka znów zaczął przynosić skromne zyski, nadal zdobywając nagrody i zadziwiając czytelników.
Innym ważnym wyjątkiem od modelu Wall Street było National Public Radio, które w tych latach rozkwitło jako organizacja non-profit. Dzięki rosnącemu budżetowi NPR wzmocniło swoją zdolność do zbierania wiadomości, zarówno w kraju, jak i za granicą, i stało się głównym źródłem wiadomości i komentarzy. Wkład rządu do budżetu nadal się kurczył, ponieważ NPR coraz bardziej polegało na sponsorach i „słuchaczach takich jak Ty”. Do 2010 roku największym pojedynczym źródłem były dobrowolne darowizny od widzów. Ponadto, innym głównym źródłem wiadomości w Ameryce była czcigodna spółdzielnia Associated Press, która dostarczała ogromną ilość twardych wiadomości (wraz z raportami sportowymi i biznesowymi, a także zdjęciami i filmami) do prawie wszystkich krajowych serwisów informacyjnych. Pozostała również organizacją non-profit.
Najpotężniejszym trendem w branży informacyjnej pod koniec XX wieku była reorganizacja większości serwisów informacyjnych w części dużych, notowanych na giełdzie korporacji, często bez zauważenia przez ostatecznych konsumentów. W branży prasowej, sieci takie jak Gannett, Knight-Ridder i McClatchy – których nazwy nie są znane większości czytelników – pochłonęły dawniej niezależne gazety. W radiu Clear Channel kupił tysięczną stację radiową w 2000 roku. Własność telewizji zwiększyła się nieco wraz z pojawieniem się Fox News (oddziału News Corp.), ale branża pozostała branżą o ograniczonej liczbie sprzedawców i ogromnych barierach wejścia. Branża czasopism również podążała za podobnym schematem, z wyjątkiem tego, że większość największych graczy – Advance Publications (która jest właścicielem Fairchild Publications, a także grupy Condé Nast) i Hearst Corporation – były firmami prywatnymi.
Można by zapytać: I co z tego? Jaką różnicę robi to, że biznes informacyjny, podobnie jak większość reszty gospodarki, znajduje się w rękach dużych korporacji? Czyż korporacja notowana na giełdzie nie jest motorem napędzającym amerykańską gospodarkę, nadającym jej dynamikę, która czyni ją przedmiotem zazdrości całego świata? To słuszne pytanie. W historii branży informacyjnej forma własności zawsze miała znaczenie, od kolonialnej drukarni, poprzez erę przemysłową, rodzinną, aż po fazę korporacyjną. W transformacji biznesu informacyjnego w formę korporacyjną, a następnie w formę konglomeratu, zmiany nie były neutralne dla dziennikarstwa. Starsze formy nie były doskonałe – daleko im do tego, jak wskazuje historia. Ale transformacja tradycyjnych mediów pod koniec XX wieku wiązała się również z wysokimi kosztami pod kilkoma względami.
Jednym z problemów było dążenie do monopolu – a jeśli nie monopolu, to czegoś, co ekonomiści nazywają „koncentracją”. Gdy liczba różnych właścicieli w jakiejkolwiek branży maleje, zmienia się ona. Ci, którzy przetrwali, muszą stawić czoła mniejszej konkurencji, co często ułatwia im podnoszenie cen. Jeśli w branży jest tylko jeden ocalały, to zwycięzca może zgarnąć wszystko. W branży informacyjnej ten wzorzec zagraża istnieniu różnorodnych i lokalnych punktów widzenia. Clear Channel zastąpił ponad tysiąc indywidualnych właścicieli, z różnymi aspiracjami, różnymi pomysłami na ich role obywatelskie i różnymi ideologiami. Liczba amerykańskich miast ze zdrowymi, konkurującymi ze sobą gazetami codziennymi, niegdyś liczona w setkach, spadła do około tuzina. Do roku 2000, w amerykańskich miastach, w których istniała gazeta codzienna, 99% miało tylko jeden zarząd w mieście. Piętnaście największych sieci gazet odpowiada za ponad połowę całkowitego nakładu w kraju. W sumie w Ameryce pozostało około 1500 gazet codziennych. Spośród nich tylko około 350 było w rękach niezależnych właścicieli, a większość z nich była bardzo mała. Cała branża zmierzała w kierunku, który był sprzeczny z dziennikarskimi wartościami niezależności, lokalności i konkurencji.
Problem z dużymi
Operacje informacyjne wewnątrz tak ogromnych konglomeratów rodziły problemy. Jednym z nich był etyczny dylemat znany jako konflikt interesów. Przez dziesięciolecia dziennikarze starali się być niezależni, aby czytelnicy i widzowie mogli ufać, że otrzymują rzetelne informacje – o rządzie, biznesie, a nawet sporcie. Chodziło o to, że dziennikarze powinni być w stanie mówić jak jest, nie martwiąc się o to, kto skorzysta lub ucierpi na tym, co odkryją ich raporty. Niezależność była zawodowym ideałem. Ale wewnątrz konglomeratów żadna operacja informacyjna nie mogła być nawet bliska niezależności. W głośnym przykładzie reporter śledczy ABC Brian Ross natknął się na soczystą historię. Urzędnicy Disneyworld w Orlando mieli tak duże trudności ze znalezieniem ochroniarzy, że zatrudniali skazanych przestępców seksualnych, aby dbali o bezpieczeństwo dzieci odwiedzających park rozrywki. Jednak jego przełożeni w ABC News postanowili nie ujawniać tej historii z obawy przed urażeniem ich własnych przełożonych w centrali Disneya. (Szefowie ABC nie otrzymali żadnych gróźb ani wskazówek; po prostu spodziewali się reakcji). Wszystkie wypłaty w ABC News pochodzą od Disney Corp., więc po co gryźć rękę, która ich karmi? Gdyby ABC nadal była niezależna, Ross mógłby zgłosić swoje odkrycia i pozwolić, by żetony spadły tam, gdzie mogą.
Nawet jeśli nie ma nacisków (lub przewidywania nacisków), problem etyczny utrzymuje się wewnątrz dużych konglomeratów. Problemem, którego nie da się wyeliminować, jest pozór konfliktu interesów, który może być równie szkodliwy dla wiarygodności instytucji, jak rzeczywisty konflikt. Przykładowo, w firmie macierzystej GE każdy reporter i każdy redaktor NBC News wiedział, że GE produkuje ciężkie produkty przemysłowe, takie jak silniki odrzutowe i turbiny wiatrowe. Jak agresywni mogli być w badaniu problemów w tych branżach? A nawet jeśli byliby profesjonalnie agresywni w poszukiwaniu wiadomości w tych dziedzinach, niektórzy członkowie widowni z pewnością byli świadomi, że firma macierzysta NBC wytwarza te produkty i w rezultacie pozostaliby podejrzliwi. Albo weźmy inny przykład: firma Washington Post jest właścicielem nie tylko gazety Washington Post, ale także Kaplan, Inc, która szkoli studentów w zakresie zdawania standardowych testów. Jak agresywni mogą być reporterzy Post w ocenie biznesu przygotowującego do testów? A nawet jeśli dołożą wszelkich starań, dlaczego czytelnicy mieliby wierzyć we wszystko, co mówią o Kaplan? Zwłaszcza, że dział coachingu testowego przewyższył gazetę jako największy producent przychodów dla firmy macierzystej. Żadna korporacja, która obejmuje działy informacyjne i nienewsowe, nie może całkowicie uniknąć kwestii pozornych (lub strukturalnych) konfliktów interesów. Problem ten jest nieodłącznym elementem tego modelu.
Istnieją również inne problemy związane z konglomeratami informacyjnymi. Podczas gdy działy informacyjne mogą cieszyć się pewną niezależnością i ochroną Pierwszej Poprawki, istnieje prawdopodobieństwo, że niektóre inne części firmy są regulowane przez jedną lub więcej agencji rządowych. Na przykład wszyscy nadawcy są regulowani przez FCC. Co więcej, jeśli spółka dominująca jest wystarczająco duża, istnieje prawdopodobieństwo, że sprzedaje produkty lub usługi rządom federalnym lub stanowym. W takim przypadku, jak agresywnie można oczekiwać, że dział wiadomości będzie pełnił swoją tradycyjną rolę strażnika? W rzeczywistości większość dużych korporacji z natury nie nadaje się do uprawiania dziennikarstwa. Istnieje wrodzona ostrożność, która jest częścią DNA każdej dużej korporacji. Duże korporacje zatrudniają dużą liczbę ludzi – w tym legiony prawników, konsultantów, księgowych i kadry kierowniczej (ludzi znanych jako „garnitury”) – którzy wszyscy mają całkowicie rozsądne i logiczne powody, by nie przeprowadzać określonego śledztwa, satyry lub rutynowej wiadomości. Nie jest częścią ich charakteru antagonizowanie innych potężnych instytucji. Dlaczego oddział GE miałby walczyć z Pentagonem? Dlaczego firma taka jak Westinghouse, która ma nadzieję sprzedawać produkty jak największej liczbie klientów na całym świecie, miałaby chcieć, aby jeden z jej oddziałów, CBS, prowadził dochodzenie w sprawie instytucji takiej jak Kościół katolicki czy nawet mafia? Z biznesowego punktu widzenia takie śledztwo to samobójstwo. Ale jako sprawa dziennikarska jest niezbędna.
Złe wieści na wyciągnięcie ręki
Kiedy nadeszły kłopoty, nadeszły szybko. Gazety, które mierzyły swoje życie w stuleciach, czasopisma, które zaokrąglały swoje nakłady do najbliższego miliona, sieci, które miały roczne przychody w miliardach, wszystkie z nich myślały, że są na niekończącym się wzlocie pieniędzy, władzy i wpływów – wszystkie razem spadły z klifu. Pod koniec XX wieku, w grudniu 1999 roku, wartość akcji Time Warner, Inc. jednego z najpotężniejszych konglomeratów medialnych Wielkiej Piątki, osiągnęła swój rekord wszechczasów: 254 dolary za akcję. Dziesięć lat później ich wartość wynosiła około 25 dolarów za akcję. W ciągu dekady 90 procent wartości spółki wyparowało. Nie był to odosobniony przypadek.
Gdy tylko nadeszło nowe tysiąclecie, większość tradycyjnych mediów informacyjnych pogrążyła się w mroku. Nagle przychody były płaskie lub spadały. Budżety były bardziej napięte. Częścią problemu był upadek gospodarczy dot-comów, który spowodował, że firmy związane z komputerami zaczęły ciąć lub eliminować swoje budżety reklamowe. Firmy te wstrzymały również swoje pierwsze oferty publiczne akcji, więc nie było już tych całostronicowych ogłoszeń IPO w prasie biznesowej. Potem nadszedł 11 września i nagle wiadomości znów nabrały znaczenia. Amerykanie włączyli swoje radia i telewizory i nie wyłączali ich. Dzień później i jeszcze później w kioskach nie było już gazet. Może jednak wiadomości były ważne. Potem przyszedł ekonomiczny wstrząs wtórny, mini-recesja, która wszystko jeszcze pogorszyła. Ale, myślano, może to tylko tymczasowe i wszystko się zmieni. Faktem było jednak, że pieniędzy po prostu nie było. Trzeba było dokonać cięć. Najpierw przyszły łatwe rzeczy: rachunki wydatków, osoby zatrudnione na pół etatu, freelancerzy, sznurki. Ale to nie było zbyt wiele. Potem przyszły większe cięcia: biura zagraniczne, potem biura krajowe, nawet biuro w Waszyngtonie. W działach wiadomości telewizyjnych, w dużych magazynach zorientowanych na wiadomości i w dużych gazetach historia była taka sama.
Gospodarka ożywiła się, ale nie branża informacyjna. W latach 2004-2005 mieliśmy do czynienia z ciągłymi cięciami, kurczeniem się i niepokojem. Teraz cięcia sięgały do serca większości operacji, do samego newsroomu. Menedżerowie wiadomości próbowali zmniejszyć swoje budżety, oferując „wykupy” – w efekcie pakiet odpraw, aby zapłacić starszym pracownikom (tym, którzy zarabiali najwięcej i którzy zasłużyli na najdłuższe urlopy) za odejście. Gdy to nie rozwiązywało problemu, kolejnym krokiem były zwolnienia. Wiele newsroomów stało się sceną łzawych pożegnań, gdy ochroniarze patrzyli, jak reporterzy i redaktorzy pakują pamiątki i śmieci z całej kariery, a następnie eskortują ich z budynku. Dalej było jeszcze gorzej. W latach 2008-9 wiadomości dotyczyły bankructw – Tribune Company, Philadelphia Media, Sun-Times Company. Pięć dużych firm prasowych ogłosiło upadłość między grudniem 2008 r. a marcem 2009 r. i kontynuowało publikację, starając się zreorganizować swoje długi. Kilka gazet podjęło ostateczny krok i całkowicie zamknęło swój sklep lub zrezygnowało z druku i stało się dostępne tylko online. Wilk był nie tylko za drzwiami, ale także pożerał instytucje, które powstawały od dziesięcioleci, a nawet stuleci.
Wysoka cena kosztów stałych
Najbardziej zagrożonym z „odziedziczonych” mediów był również najstarszy: gazeta codzienna. Problemy nękające typową gazetę pod koniec pierwszej dekady XXI wieku były liczne i poważne. Jednym z nich była struktura kosztów, która po części wynikała z tak długiej obecności na rynku. Podobnie jak producenci samochodów z Wielkiej Trójki, którzy w tym samym czasie również stanęli w obliczu wyginięcia, większość dużych gazet miała ogromne „koszty stałe”. Oznacza to, że były one zobowiązane do wydawania określonej kwoty pieniędzy każdego dnia, w którym prowadziły działalność. Wśród gazet w tym czasie, pierwszym stałym kosztem, z jakim musiał zmierzyć się wydawca, był dług zaciągnięty w związku z rozwojem do rozmiarów sieci lub konglomeratu. Samo spłacanie odsetek od długu mogło być miażdżące. Następnie były emerytury – prawne zobowiązania do płacenia ludziom, którzy nie pracowali w gazecie od lat lub dziesięcioleci, ludziom zatrudnionym zanim jeszcze urodzili się obecni dyrektorzy. Były to koszty, z którymi startupy, takie jak wszystkie nowe serwisy informacyjne i agregatory w sieci, nie musiały się mierzyć. Do tego dochodziły koszty opieki zdrowotnej, a cena zakupu ubezpieczenia zdrowotnego poszybowała w górę. Do tego dochodziła lista płac, a w większości dużych gazet oznaczało to kontrakty związkowe – obejmujące dziennikarzy, kierowców, fotografów, reporterów – które określały, ile każdemu trzeba zapłacić, w tym za nadgodziny na wielu stanowiskach, a także wszystkie urlopy, zwolnienia chorobowe i inne świadczenia wymyślone w dobrych czasach. Co gorsza, firma prasowa prowadzi coś, co w efekcie jest zakładem produkcyjnym. Każdego dnia potrzebuje dużych ilości surowców. Tony papieru i wiadra tuszu muszą być podawane do ogromnych pras. Z drugiego końca wychodzą setki tysięcy przedmiotów, które muszą zostać umieszczone na flocie oczekujących ciężarówek (bez względu na to, jak wysoka jest cena oleju napędowego) i przewiezione przez zatłoczone ulice głównego miasta, przez wszystkie okoliczne przedmieścia i setki mil dalej do odległych zakątków obszaru nakładu. Następnego dnia wszystko musi się powtórzyć.
Tego rodzaju operacja, z ogromnymi kosztami ogólnymi, jest całkowicie zależna od dużego i stałego strumienia przychodów, które są w stanie to wszystko utrzymać. Ale w ostatnich latach, podczas gdy większość kosztów pozostała stała, przychody stale spadały. Domy towarowe, niegdyś ostoja wielkomiejskich gazet, z ich całostronicowymi reklamami na wielu stronach przez kilka dni w tygodniu, skonsolidowały się i przestały ze sobą konkurować. W ten sposób znacznie ograniczyły swoją reklamę w gazetach. W dziale ogłoszeń drobnych, który przez długi czas był ważnym centrum zysków większości gazet, telefony przestały dzwonić. Ludzie, którzy chcieli sprzedać rzeczy i ludzie, którzy chcieli je kupić, spotkali się na Craigslist, eBay lub innej stronie internetowej i nie potrzebowali już gazety. Zniknęło kolejne główne źródło przychodów. W końcu młodzi ludzie w większości przestali czytać gazety – lub przestali czytać wersję drukowaną. Ankieta za ankietą pokazywały wydawcom, że publiczność drukowana kurczy się i starzeje. Ludzie w domach opieki nie byli grupą demograficzną, która miała utrzymać biznes na powierzchni. Ale wydawało się, że prawie wszyscy inni gromadzili się w sieci, gdzie mogli uzyskać wiadomości za darmo, i pozwalali na wygaśnięcie subskrypcji. Zniknęło kolejne duże źródło przychodów.
Inny problem nękający gazety (a także, w dużej mierze, czasopisma i wiadomości telewizyjne) był jeszcze bardziej egzystencjalny. W kontekście Internetu, jeden fakt dotyczący gazet staje się boleśnie oczywisty: gazeta jest stałym pakietem informacji, które są dobre, ale ostatecznie drugorzędne. Nie dając czytelnikom wyboru, gazety prezentują określoną matrycę tematów: politykę, przestępczość, biznes, sport, sztukę i coś, co nazywa się stylem życia. Jednak w każdym przypadku ludzie, którzy naprawdę znają się na tych dziedzinach lub interesują się nimi, rozumieją, że nie znajdą absolutnie najlepszych, najbardziej szczegółowych i najbardziej pasjonujących relacji na swój ulubiony temat w codziennej gazecie. Wiedzą, że najlepsza relacja znajdzie się w jakiejś niszy w sieci, gdzie gromadzą się obsesyjni amatorzy lub profesjonalni eksperci. A wraz z nadejściem Internetu, absolutnie najlepsze relacje są dostępne dla każdego, wszędzie, przez cały czas, za darmo. W polityce, na przykład, czytelnicy mogą znaleźć całkiem dobre relacje w Timesie lub Newsweeku. Ale jeśli naprawdę żyją i oddychają polityką, będą chcieli ją szybciej i na znacznie wyższym poziomie szczegółowości, więc zamiast tego zalogują się na stronie takiej jak Politico lub Real Clear Politics i otrzymają to, czego szukają. To samo dotyczy biznesu, sportu, a nawet krzyżówek i przepisów kulinarnych. Pojawia się zatem pytanie: Jaka jest pozostała wartość czytania tylko całkiem dobrych relacji (i płacenia za nie), gdy czytelnicy mogą odłączyć gazetę, przejść do trybu online i zanurzyć się w pierwszorzędnych relacjach, pisanych przez prawdziwych pasjonatów i dostarczanych za zerową cenę?
Jednym ze sposobów na zrozumienie upadku gazet jest zadanie ostatecznego pytania: Gdyby gazety nie istniały, czy ich tworzenie miałoby jakikolwiek sens?
Christopher B. Daly
O autorze
Aby zapoznać się z szeregiem osobistych historii i nowszą perspektywą historyczną, książka i projekt Stephena Hessa z 2012 roku dla Brookings Institution, Cokolwiek się stało z Washington Reporters, 1978-2012, przedstawia różnorodne ścieżki kariery dziennikarzy na przestrzeni ponad 30 lat. Interesujący jest również „Riptide”, ustna historia kolizji między dziennikarstwem a technologią cyfrową od 1980 roku do chwili obecnej. Projekt jest dziełem trzech stypendystów Shorenstein Center, Johna Hueya, Martina Nisenholtza i Paula Sagana, którzy przeprowadzili wywiady z dziesiątkami osób, które odegrały ważną rolę na styku mediów i technologii. Huey również usiadł i rozmawiał z Journalist’s Resource na czacie badawczym na początku tego roku.
